Trouver un CFO : un défi complexe pour les entreprises 

Le recrutement d’un exécutif en finance est devenu plus complexe que jamais, avec des exigences qui ne cessent d’augmenter.  

Les entreprises cherchent désormais des CFO possédant des compétences variées : expérience en transformation numérique, expertise en fusions et acquisitions, vision stratégique, et capacité à impulser le changement, sans oublier une forte acuité commerciale. Ces compétences sont devenues des critères incontournables. Cependant, les attentes des PDG et des conseils d’administration vont souvent au-delà de ce qui est clairement exprimé, même s’il est parfois difficile de les définir précisément.

Les enjeux lors d’un recrutement de CFO

Avec plusieurs années d’expérience dans le recrutement de CFO, nous avons appris que le principal défi ne réside pas seulement dans la recherche de talents possédant les compétences appropriées, mais dans l’engagement de leaders capables de s’investir de manière authentique et significative. Les meilleurs CFO ne sont pas ceux qui attendent passivement des opportunités. Ce sont des leaders passionnés, prêts à faire avancer leur organisation. Les convaincre exige une approche stratégique à long terme, fondée sur la crédibilité, la confiance et une proposition convaincante.

L’état du marché actuel

Le taux de rotation des CFO a connu une forte hausse pendant la pandémie, atteignant un pic en 2021 avec 21 % des CFO quittant leur poste. Actuellement, 34 % des CFO des entreprises de taille moyenne envisagent de quitter leur fonction d’ici 2025. La durée moyenne d’un CFO est de seulement 3,5 ans, soit à peine moins que celle d’un PDG. Ce temps limité est insuffisant pour réaliser des initiatives stratégiques majeures. Par ailleurs, la rémunération des CFO a augmenté de 3,6 % par an depuis la fin de la pandémie, atteignant une rémunération médiane de 4,9 millions de dollars parmi les entreprises du S&P 500.

Mais dans un marché ultra-compétitif, l’argent ne résout pas tout. Les PDG du S&P 500, dont les rémunérations sont trois fois plus élevées (15 millions de dollars), peuvent faire sentir aux CFO qu’ils sont sous-évalués au regard de leurs responsabilités grandissantes. Plus de 75 % des CFO sont désormais responsables de la gestion des données et de l’analyse à l’échelle de l’entreprise, une tâche qui n’était pas prévue dans leurs missions il y a encore une décennie. De plus, la pression liée à des priorités comme l’adoption de l’IA est croissante, 58 % des départements financiers ayant expérimenté de nouveaux outils en 2024, contre 37 % l’année précédente.

Cette multiplication des responsabilités contribue à expliquer pourquoi 80 % des CFO se sentent « coincés dans la routine ». Les exigences sont nombreuses : de la mise en œuvre de l’IA à la réévaluation des investissements pour améliorer les marges. Ces défis ne se contentent pas de générer de l’épuisement, ils compliquent également

la recherche et la fidélisation des talents financiers capables de gérer ces enjeux. Bien que 55 % des CFO considèrent l’acquisition et la rétention des talents comme un risque majeur, seuls 38 % des autres membres de la direction partagent cette inquiétude. Les CFO comprennent mieux que quiconque les défis liés aux talents, car ils sont confrontés aux mêmes difficultés.

Le rôle des conseils d’administration dans la rotation des CFO

La rotation élevée des CFO n’est pas surprenante. Cependant, de nombreux conseils d’administration ne facilitent pas toujours le processus de recrutement. Lors de mes échanges avec eux, je remarque qu’ils recherchent souvent un profil différent de leur dernier CFO : plus stratégique, plus innovant, davantage axé sur les relations humaines. En d’autres termes, ils cherchent quelqu’un capable d’assumer encore plus de responsabilités. Ce décalage entre ce que recherchent les PDG et conseils d’administration et la manière dont ils approchent le recrutement de ces talents nuit fréquemment à la recherche des bons leaders.

L’ironie du recrutement de CFO

Les CFO les plus recherchés sont souvent ceux qui réussissent à gérer cette pression de manière efficace. Attirer leur attention nécessite plus qu’une simple offre d’emploi attrayante ; il faut comprendre ce qui les motive réellement et pouvoir leur proposer une proposition de valeur unique. Le processus de recrutement doit dépasser la simple énumération de compétences ; il doit parler à leurs aspirations profondes.

Ce qui fonctionne vraiment pour trouver une ou un grand CFO

Le processus de recrutement efficace commence par la reconnaissance des “bâtisseurs”, ces leaders qui créent de la valeur durable pour leur organisation, et non ceux qui cherchent uniquement à faire progresser leur carrière. Un CFO qui pense à la gestion des talents et à la planification de la succession, et qui élève régulièrement ses collaborateurs vers des rôles plus larges, est un leader qui crée un environnement propice à la croissance. Ces CFO sont ceux qui, lors des réunions avec le conseil d’administration ou les investisseurs, poseront des questions incisives, remettant en question les hypothèses confortables. Ce sont eux qui ont le poids nécessaire pour confronter les situations complexes avec habileté.

Le timing est également crucial dans ce processus. Avec plus de 70 % des CFO assumant désormais des responsabilités au-delà des finances et 50 % d’entre eux soulignant la nécessité d’une refonte de leurs équipes, les meilleurs CFO deviennent souvent plus accessibles lors de périodes de transition, comme après avoir terminé une initiative majeure ou lorsqu’ils ont formé leurs successeurs. Mais il est essentiel d’établir des relations bien avant que ces moments n’arrivent.

Pourquoi les entreprises ont besoin de partenaires spécialisés dans la recherche de CFO

On me demande fréquemment comment nous identifions les CFO qui ne sont pas activement à la recherche de nouvelles opportunités. La clé réside dans notre capacité à établir des relations solides et crédibles bien avant qu’une transition de leadership ne soit envisagée. En tant que consultants spécialisés dans le recrutement de dirigeants, nous faisons déjà partie de ces réseaux. Nous avons passé des années à tisser des liens avec des membres de conseils d’administration, des présidents de comités d’audit et des CFO. Lorsqu’un client recherche un CFO, nous ne partons pas de zéro, nous puisons dans ces conversations passées. 

Ce qui fait la différence, c’est la nature de ces échanges. Nous comprenons les défis auxquels ces CFO sont confrontés, leurs visions pour leurs équipes et la manière dont ils réfléchissent à leur parcours professionnel. Ce ne sont pas des entretiens formels, mais des discussions sur leur avenir et leurs aspirations. Ce sont des échanges à double sens : nous ouvrons des portes pour les dirigeants, et eux partagent des informations clés sur leur secteur et leurs rôles. Ces relations sont essentielles lorsque l’opportunité idéale se présente.

Un président de conseil d’administration m’a confié un jour : « Je ne veux pas d’un CFO qui cherche son prochain poste. Je veux un CFO tellement concentré sur la création de valeur dans son entreprise actuelle que nous devons travailler dur pour attirer son attention. » C’est exactement ce que nous faisons : attirer l’attention des CFO qui sont trop occupés à faire leur travail pour chercher de nouvelles opportunités. Et cela fonctionne, car nous avons déjà gagné leur confiance.

Les PDG et conseils d’administration, en revanche, n’ont pas toujours le temps de tisser ces relations de long terme avec un large éventail de dirigeants. Cela nécessite une vision large du marché, et c’est notre rôle. Nous avons accès à un réseau étendu de CFO et pouvons les contacter en toute confiance, en tant qu’ambassadeurs du marché, pour leur dire : « Je sais que vous ne cherchez pas, mais… ». Ce ne sont pas des démarches rapides, mais des conversations menées avec soin, parfois pendant des mois ou même des années, avant que l’opportunité adéquate se présente. 

À propos des auteurs

Cathy Logue, FCPA, FCA, est associée directrice fondatrice chez Stanton Chase Toronto et leader mondiale du groupe de pratique des directeurs financiers de Stanton Chase. Forte de plus de 30 ans d’expérience en recherche de cadres et en leadership financier, elle travaille avec des clients à travers l’Amérique du Nord. Avant sa carrière dans le recrutement de cadres, Cathy a obtenu son titre de comptable agréée chez Ernst & Young et s’est vu décerner le titre de Fellow (FCPA, FCA) en 2017. En 2021, elle a été reconnue par le palmarès WXN Top 100 : Femmes les plus puissantes du Canada pour ses efforts de promotion des femmes en leadership. Cathy siège au conseil d’administration de l’Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC) et a été vice-présidente, Finance, au conseil d’administration de Stanton Chase. 

Michael Lavoie est Associé Directeur chez Stanton Chase Montréal, avec plus de 15 ans d’expérience dans le recrutement de cadres et le conseil organisationnel dans les secteurs des services professionnels, des services financiers et des organisations à but non lucratif. Avant de rejoindre Stanton Chase, il a développé un vaste réseau au sein de la communauté d’affaires québécoise, ce qui lui a donné de précieuses perspectives sur la constitution d’équipes de direction efficaces. Michael est reconnu pour son approche fluide et inspirant confiance dans le recrutement de dirigeants.